写给CEO、CFO的企业数字化转型关键十问

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写给CEO、CFO的企业数字化转型关键十问

2022-01-17 来源：互联网

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今天，我们想从企业数字化转型角度，跟CEO、CFO聊一聊。如果能把这篇访谈录读透，数字化转型的大方向应该错不了。

中国移动、中金公司，巨头的数字化转型不用说了，你知道海尔物联网，阿里数字化，平安集团数字化转型？我们对话的这位中科院博士，就是背后的关键力量。

他没有从事过任何财务工作，但先后作为关键力量参与了海尔、阿里、平安等多个标杆企业的数字化转型实践，在企业数字化转型和信息安全领域拥有极高的权威和造诣，现任世界500强雪松控股集团CIO兼CDO, 是目前世界500强企业集团中为数不多任职最高、学历最高、年纪最轻的科技高管少壮派和学院派代表。

常说“产-学-研”，中间隔的不仅是一堵墙，看看这位博士，从研究到下场，破了电信业、智能制造、互联网、金融多个行业标杆企业数字化转型的局，他的经验给我们带来哪些宝贵的建议？

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企业数字化转型是否成功的标准

Golden：之前看过李博士您的履历，在企业数字化转型这个部分帮助很多大型的企业在关键性的时间节点上做了很多有破局性的、有建设性的作为。那么从您经历的，平时看到的来看，衡量企业数字化转型是否成功的标准，您觉得是什么？

Dr. Li：一般讲数字化转型成功的标准是帮助业务创造价值，也就是通常意义上讲的业务成功。什么是业务成功呢？无论是对于制造、金融、医疗各行各业来讲，业务成功主要包括几个方面。

首先用户体验的提升。因为企业创造价值必定要为用户所感知。比如从线下的银行到网上银行，大家突破了时间和空间的限制，它是一个体验的提升。

还有类似于苹果手机，无论是屏幕、触摸的按键、甚至APP的设计。通过数字化转型能够获得新的用户或者说存量用户，那也是成功的。

一点是用户的体验提升，另外一个是组织效率的提升。

比如降本增效，或者同样的成本前提下，或者同样的组织规模，能够完成更多的工作任务，能够带来更多的营业收入。这是组织效率提升。

另外，还有一块是国家比较关注的叫安全风控，像数据安全法。如果能够提升风控方面，那么也能够创造业务价值。

无论是效率的提升也好，还是用户体验的提升也好，它是从正向来讲创造业务价值。从风控的角度来讲，是从逆向。减少更大的损失，节约更多的消耗。

现在业界可能有一些误会，说数字化成功是应用了更加先进的数字化的技术，像人工智能、大数据、云计算、区块链。数字化技术的应用有可能会导致数字化转型的成功，但是不是一个充分条件，它可能是一个必要条件。

数字化成功的关键还是为业务创造价值。

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企业数字化转型必备的3个条件

Golden：您认为企业做数字化转型，什么时候意味着它该要去做数字化转型了，具备哪些条件才可以开始？

Dr. Li：现在行业和企业能够思考这个问题的人比较少，为什么呢？因为现在企业被迫使进行数字化转型这项工作，是被动的。

当然也有主动的，比如说世界500强的集团，或者说大型的复合型集团，他们觉得有一些资源，有一些组织，有一些人能够来做这个事情，就比别人先行动几年，让自己能够立于不败之地。

但是更多的是一些被迫转型，如果同行业的龙头或者同行业的竞争者做了我不做，那我会不会失败或者会不会被拉得更远？做了什么样，其实大家不一定非常清楚。

从两点来讲，如果是被动的转型，时机还是顺大势。

这几年基本上国企已经先行了，转型的案例都已经发布了，尤其像广东省面向数字化转型的首席数据官的制度都出台了，包括像佛山深圳都在做这个事情，你不得不转了。

如果主动来评估企业是否要开始做数字化转型，可以从三个方面来看：

第一个方面是信息化的成熟度，是不是做的足够可以了，不能够说完美，看信息化的覆盖率、业务的覆盖率、基础运营的覆盖率。业务就包括营销、生产、设计、制造，包括供应链、服务、售后，运营包括人力信息化、财务信息化、IT自身信息化，还包括法务、风控、职能部门的信息化。这种做的比较到位，覆盖率相对来说比较高，这是一个标志，信息化的成熟度。

第二个是数字治理的成熟度，数据积累和沉淀的成熟度，信息化可以认为主要是解决一些像自动化、网络化、数据化的工作。

如果只是做了信息化，但是没有把数据沉淀下来，那么对于数字化转型所必须的数字资产，很难马上用得上。数据资产也有好跟坏，也有完整与不完整、充分与不充分，但是，有没有沉淀，这是个0和1的问题。

战略资产是要产生新的商业模式，产生新的产品和服务，或者提高一些用户感知度，也就是前面讲的业务成功，它是一个必要选项。

第三个关键的标志是关于组织和人员的问题。无论是信息化还是数据资产化，如果没有一个比较健全的组织，人员包括工程师、分析员、领导者，还有能够支持或者能够明白战略意图，像CEO、CFO层面的高管。这也是决定数字化转型成败的关键。

所以我觉得就三点吧，一个是信息化，一个是数据资产化，即数字治理的成熟度，另外一个就是与之相匹配的组织、文化。

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企业数字化转型标志性事件

Golden：刚才您讲到说，对于一个企业，什么样的时间点可以开始做数字化转型了，那么，有什么标志性的事件吗？

Dr. Li：如果说驱动力，那么现在基本上已经发生了，国家已经把它作为一个战略了，包括像对于数字资产化和数据资产管理都有相应的法案，关注度和热度已经是前所未有的，这个是天时。

地利包括企业、行业的驱动力、信息化，还有数字资产，包括组织的，所以驱动力这个事件已经到来了。

当然还有被动的转型，可能业务发生了很大的危机。

前几年李克强总理提了新动能和旧动能。旧动能是可能经营不下去了，成本太高，或者利润太低，人都养不起了，技术也没有这种竞争力了。那么你可以考虑数字化转型变革。这是被动的从旧动能去寻找新动能。

这些事件是老板最容易感知的，他会有危机感。扩大市场规模，去招人，想办法招销售人员，想办法去寻找产品和服务，这些可能都已经试过了，还是解决不了问题，那么数字化转型在这个时代可以成为一个变革的选项。转型是一个必选项，企业家需要去思考这个问题，需要有一段时间来做这个决策。

数字化转型不是一个简单的从0分做到100分的质变事件。有时，对某些行业的某些企业来讲，可能从0做到40~50分，已经足以支撑你的业务，或者已经达到了效率，或者很好的影响力了。那么不是非得要做到100，因为谁也不知道100是什么样。

40~50分可能需要经过10年、20年后回头看，然后发现通过两年的时间做了50分，也能够使我们在5~10年立于不败之地，或者说也能够使得我们跟得上头部企业的发展。

如果要非要说数字化转型到底是一个什么样的驱动或者什么样的事件呢？更多的要从企业家对行业，对市场，包括对他自己经营方面的评估来决定。所以数字化转型这个问题一定要企业家跟科技的负责人员、财务负责人员因为他们要提供资金、人力他们要帮我们健全组织和人才、相关的职能部门统一来看这个问题。

一定要做企业数字化转型吗？

Golden：那您觉得是在这个时间点上，或者说在其他任何时间点上，企业一定要做这样的数字化转型吗？

Dr. Li：要想清楚再做，不一定现在就迈入数字化转型，因为数字化转型的前提是信息化。现在跟很多行业交流，发现有的信息化不健全。信息化都不健全，那么他往数字化转型这个快车道去跑，这种行为算不算数字化转型呢？我觉得也算。

它相当于弯道超车了，它把信息化和数字化历史阶段重叠化，而不是像大集团信息化已经做了很多年很成熟了，它现在已经有余力开始数字化转型。但对小企业来讲，信息化还没做完整，那么就花2~3年，这前面半年到一年先把信息化的功课给补上，然后同时准备数字化。

准备数字化什么东西呢？数据资产的积累，包括可以建一些组织和人员，不一定完全按照传统的信息化思路去做，而是有侧重点。

对于某些集团来讲，50分还是处于信息化的阶段，但是对于一些小的企业来讲，50分已经是非常大的突破了，已经是进入数字化的一个初级阶段了。

关键是什么呢？不应该去纠结这个阶段，而应该去看你所做的工作，所通过IT、数字化、信息化、网络化、智能化这些科技元素，能够给你的业务带来增值，能够创造业务价值，那么就可以认为它是处于数字化的阶段。没法在学术上定义这个企业是属于信息化阶段，还是数字化阶段。你所做的任何一项工作，能够在科技方面运用手段带来增值，那么就可以认为它是处于数字化转型的阶段。

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企业数字化转型最大的困难

Golden：其实在做企业数字化转型的过程中，可能更像是一个一把手工程吧，就是要企业家自己的意识觉醒，这个中间也会涉及到很多跟其他部门的合作，需要支持嘛。看您之前也在很多大型的企业也都经历过了这个阶段，那从过去的这些经历，您感受到一个企业它在做数字化转型的过程中，遇到的最大的困难或者说挑战是什么呢？

Dr. Li：数字化转型这个命题让大家很困惑，它所要经历的任何一个阶段都是前所未有的。一个是无从做起；另外一个是，对他的预期或者结果只能够做有一个期望，而不是说有一个非常固定的模式。数字化转型是一个交互型的，需要IT还有财务部门跟老板有所交互，使得转型的发起人、负责人有一些共识。还有很重要的一点，你所做的工作要市场买单。如果市场不接受，可能很难有一个很好的结果。

有几个阶段，首先，在战略设计上，数字化转型到底要完成什么目标。

要设计好这个目标肯定包含几个层面，比如说用哪些、怎么用数字化的手段，用了之后期望它有什么结果。这个期望的结果一定是跟业务相关的，比如说营收增长了多少，成本减少了多少，成本包括人力成本，包括财务的一些成本。能不能在这个过程当中挖掘出一些新的商业模式，这些都是战略方面要去定的。不同企业定的目标不一样，有的企业降本增效就可以，有的降本不够，那么要增效，要吸引新的客户，那就需要用相同的人或者更少的人干更多的事，这是战略。

第二个是战术设计问题，这是路径问题，每个企业不一样。

业务数字化、数字化基础设施、数字化的组织和文化、数字化的生态、还有数字化治理，建议是这几个方面。有这几个方面之后，每个企业根据它不同的发展阶段，可以去寻找里面的一些突破点、切入点。

比如像微软像苹果，这种完全就是以云原生，或者说本身系统非常先进，它就不存在太多要建立数字化基础设施的问题了。可能主要做数字化营销、数字化治理，因为它数据量太大了，如果不治理可能是一个灾难。

但对于很多中小企业来讲，它是没有数字化基础设施的，也没有大数据，也没有区块链，那么可能要先建数字化基础设施。有了基础设施，所有的办公、业务都在这个上面，然后再去看能不能够从中寻找一些价值。所以这是第二个痛点，战术怎么去设计。

有了战略战术，要寻找什么样的人，建立什么样的团队，可能就是要建立一些业务敏捷型组织。

业务敏捷性就是说,要能够坚定地沿着这个设计好的战略和战术去走，同时要兼顾业务对你提出的一些需求，要敏锐去把握，然后通过相应的IT手段，还有一些业务、职能的手段，把它实现和落地。

以前是职能性的，什么意思呢？就是按照自己的职能按部就班的做，一个萝卜一个坑，但现在坑是连起来的。数字化有一个特点就是大家是相互的，不存在太独立，一定是关联的。那么你要有所关联，就要有敏捷的感知，不能够像以前那样，一定要提早去感知。

当然领导也很重要。如果光为了控制成本，不愿意为了以后更美好的企业价值创造来投钱，也是问题。

这个过程当中，还要考虑到风控。国家各方面制度的管制也越来越严格，一把手要担责，甚至要罚款，还要服刑。

这条路来看，对一个企业好像每个地方都是痛点，但是其实不用太担心。虽然都是痛点，但是是一个可以迭代，可以去尝试的。不是说数字化转型是一个开关，打开了它就关不了了。这个完全考验团队和领导，包括涉及转型的企业组织一定要非常敏捷，要风险可控，成果也可以评估，有一些阶段性的成果产出，不断去迭代。

比如说战术的几个方向，如果在某些方向上做了很长时间没有结果，那么是不是可以考虑从别的方向去看。另外\在某些方向做得非常好，比如说在财务数字化做得非常好，CFO、CEO发现效率提升很高，那么不妨在以前的战术基础上，在这方面多做一些侧重，先去占领一些阵地，集小胜为大胜。只要前期规划得当，它就是一个系统的、科学的、长期的工程。

企业数字化转型问题及对策

Golden：您自己在做了这么多的过程中，您碰到了哪些问题，您是怎么解决的？

Dr. Li：首先，切入点是什么，达到什么目标？这个和集团要讲的很清楚，比如在后疫情时代，所要讲的就8个字来概括，就是叫“降本增效、安全合规”。

企业是一个大型的多元化集团，人力成本、运营成本相当高。所以就抓住这一点，从老板的角度考虑，把人力成本降下来。那么人力成本要降下来，有什么样的方式呢？把人能够做的事情用平台来做。无论是IT，财务，还是业务部门，给他们一些数字化的平台，让他们提高效率。

一方面是降本，另外一个有了自动运维或者自动出报表的平台，那么一个人可以干两个人的事，甚至三个人的事，而且还不出错，那这个就做到降本提效了。

安全合规方面，因为资产这么多，品牌这么大，必定会有一些外部的攻击，那么我们通过数智化的安全框架，统一做一些防泄漏、防入侵，那么就能够把集团的资产在这个转型的过程当中沉淀下来，而不至于在转型的过程中，突然出现一些由于安全合规的问题，而导致前功尽弃，甚至惩罚。

当然还需要一定的人才，要数字化的研发人员，要数字化的分析人员，还要懂得业务的，要把业务数字化。这种3~4类人才，招募周期也是很长的。通过一些系统或者渠道给人力去赋能，通过一些手段去寻找组织和人才。

那第三个重点，数字化转型需要量体裁衣，不是说引入一个财税云或者差旅云就直接转型成功了，这个是不对的，应该是什么呢？

我们要做一个大的集成，叫客制化——这也是一个难点和痛点，这要求团队和牵头人有很强的集成能力。不但要理解技术，还要去驾驭技术。

举个例子有点像装修，因为材料不可能是设计师自己去生产的，但是要有驾驭能力，把它拼起来，变成一个欧美风格，所以对组织的要求是很高的。

还有一个比较大的痛点是文化痛点。如果把数字化转型变成IT部门自己的事情，那这个转型的文化隔阂会非常大。

一把手工程是一个控制权力，所有业务、职能都要参与的工程，不是一个发号施令的一把手就行了。实际上大家都要参与，让他们在里面感受到数字化给他们带来的新的冲击和变革。

大家在生活当中都能够感受到，移动办公、家居生活、智能家居、智慧城市、上下班刷卡、新能源汽车、无人驾驶等。企业也是这样，要把数字化企业或者业务数字化植根于员工和领导的工作生活中，让他们觉得他们是其中的一员。这个要下很大的精力，首先要说服一把手，要说服相关的领导，说服相关的业务高管，通过很多方式来引导基层的员工，所以这个里面我们做了很多工作。

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Golden：刚才听您的表达，我的感觉就像一个高速运转的精密仪器。为什么说精密呢？就是您的用词是非常准确的，就是可能在那个点上换一个词都不合适，还有就是，整个过程都不会卡壳。我不知道是说这种问题您回答过很多次，还是说什么，像您一样高级知识分子也见过不少，那些老师很多都是博士，但是不一定讲话是这样的。

Dr. Li：可能因为比较喜欢总结，说实话刚才讲这个东西最近有一些书。我喜欢把这个东西提炼出来，变成一个可推广、可复制。先把它做出来，做出来之后再变成理论。

这个可能得益于我博士阶段。很多国家级的项目必须以答辩的这种态度，要先思考的很缜密，因为不同的院士，不同的导师会有很多各自的问题。可能提前都要思考到，但是不可能完全思考到，但至少我们所研究的这个领域要把它想通。因为我觉得，你自己都没法说服自己，那么肯定很难去说服别人。

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企业数字化转型内部协作的秘密

Golden：听上去您不是一个非常强势的人，但是就刚才您也讲到，您会涉及到各种跨部门沟通，那您是通过什么最后实现了您的目标？中间有什么秘密吗？

Dr. Li：以我的经验有两点，第一点是要有自上而下的成分，要把剑拿到手上，或者一些鸡毛。这个鸡毛不一定是一把手的，可能是业界的一些东西。企业都是在社会当中的，大家不是割裂的个体，所以必然会在各种渠道听到各种消息。那么这种事件可以作为一个自上而下的渠道。

第二点是要有同理心，去找对方比较感兴趣的，能够认同的点。

比如说我们做一些事情或者项目，很多话说在前面，责任和牵头方都在我们这里。但是取得的成果和成绩都是共同报给老板，我们也会更多地去赞扬和表扬业务部门或者职能部门的配合度。而对于他们某些不配合，或者某些阶段没有达成共同的认识，我们会做润滑处理，不会去计较这些。

很多切入要有一些事件驱动和老板的命令驱动，那么更多的可能要80%以上的同理心。我们站在他们的立场，让他们知道我们是共同承担这个事情，大家都是往好的方向去发展。

每次开董事会汇报某些成果的时候，一定是把业务摆在前面，肯定是在业务的前提下而产生的成果。如果没有他们，我们的蓝图勾勒得再完美，这个战术设计的再详细，也不可能落地。

IT的阵地或者科技的阵地是构建在业务和职能之上的，它没有独立的阵地。数字化转型让大家认为是IT的事，是科技的事，但是我说业务转型的数字化路径，那大家就觉得数字化只是一个手段。

所以我觉得主要是同理心，把一些成果都要放在科技和IT条件之上。从老板的角度来讲，这个是没法改变的。从业界和中国的企业来讲，业务本来就是在IT之上的，为什么？因为从传统来讲，他们一定认为业务是利润中心，IT是成本中心。所以数字化转型有一个很大的好处，能不断提供提高科技部门的地位。

如果一旦能够在某些业务领域创造一些商业价值，那么就能够抛弃掉成本中心的一个帽子，所以我觉得对IT来讲是一个很好的事情，对业务来讲也是一个很好的事情。所以说要用同理心去让业务感受到对他们来说是百利而无一害的。

我们有一条原则，原则性的东西不变，但是做的方式可以变。比如说业务营销，某些部门的融合度比较高，那先从他来也行，然后做成一个样板，再去推到其他几个部门。不会说非得那么较真，必须同时启动同时结束，这样会引起很多抵制或者不理解的声音。

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Golden：如果是按您这样说的话，应该说跟您合作过的合作伙伴，都会觉得很舒服。

Dr. Li：他们反馈还是挺不错的，在某些方面会把大家产生的某件事情产生的效益，规避的一些损失都会放到这个报告里面，让他觉得效益和规避的损失是大家共同努力得到的。

这么多年一直在企业里面，知道大家关心什么，所以一定要用大家能够沟通的语言去沟通，其实最终的目标和路径是一样的，只不过沟通的方式方法稍微变通一点就会不一样。但是在原则性的问题上，还是要坚持，不是说大家一团和气，该做的不做了，不该做的做了一大堆，那也不行。

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财务数字化和企业数字化的关系

Golden：剩下的问题您刚才或多或少都有带到过，就比如说企业数字化转型除了业务和技术,对组织有什么要求，其实您刚才讲到了需要敏捷性的组织。最后一个问题是，您这样的背景怎么看财务数字化和企业数字化之间的关系？

Dr. Li：看这个问题，要先看财务跟企业的关系。

在企业内部，人是摆在第一位的。现在很多老板对人，尤其对首席人力官的重视是非常不一样的，另外一个就是财。

首先，财务对企业来说是一个非常强大的经营方面的支持。老板要强调预算管理、资金管理，要降低成本，要能够优化。还有一个最好在投融资管理，财务能够出谋划策，使得资金能够有很好的额外收益。这个对于现代企业经营来讲是非常关键，所以我觉得财务对于企业的运营来讲，起到至关重要的作用。

IT通过数字化转型想把我们从实用的资产变成战略资产。所谓实用资产就是水和电，如果门店没有水和电肯定没法运营了，但是有水和电不能够保证你能够活下来，只是一个基础条件。以前IT也是这样，但财务就不一样。

财务数字化是企业数字化非常关键的组成部分，叫企业运营的数字化。企业运营包括人才组织的运营、科技运营。财务的数字化会决定数字化转型，对于事业能否成功是一个很重要的指标。

现在要看一下营业收入、支出、提高效率，降低成本，包括资金怎么盘活，都要通过财务数字化来实现。

试想一下，如果业务数字化做得很好了，但是你偏偏就是说这个老板只是看到一个东西进账，没法去看原因是什么，只知道结果不知道原因，这是一个很要命的问题。你就没法提升，没法优化，所以财务数字化是一个必要的基础，我们说不但要知其然还知其所以然，知道企业数字化为什么会做得好、做得成功，为我们带来业务成功。

所以说如果没有财务数据的话，老板就会失掉一个左膀右臂，他不能够在很快的时间，在跨空间的前提下，得到决策的依据，尤其是数字依据。

财务的数据分析能力是与生俱来的，因为财务可能和IT一样，IT一上来是跟二进制打交道，财务是要跟数字打交道。财务对数字有内生要求，只不过财务数字化把以前的传统数字的工具手段、平台机制，做的更加完美一些，能够跟得上这个时代。

企业数字化是一个非常关键的战役，财务数字化必须要做好。

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